文章这里的“强”与“大”，其实就是企业战略选择上的多元化与专业化，当然，企业可以同时要求大与强，但这似乎是一个鱼与熊掌不可兼得的事情，除了个别的企业，一般来说，都要在这二者之间做出取舍，毕竟，一个企业可供调配的资源是有限的。
多元化做大？
对企业来说，走专业化，还是多元化？不是小事，而是战略抉择。当企业发展到一定阶段后，就会面临这样的根本问题：未来到底是走多元化发展，还是专业化进步？这里的多元化，不仅包括跨行业的多元化，还包括在一个行业内部的细分领域的跨越。
从理论上说，所谓多元化，是指企业不断拓展业务范围，进入多个业务领域，推动业务的横向多元化发展。其优点是多业务协同可以分散行业带来的风险，构建业务协同优势；缺点是有限的资源需要分散到多个领域，容易导致各个领域专业性水平参差不齐。
其实，企业获得一定的发展后，往往有业务扩张的倾向，这无可厚非。作为新时代的企业，如果有实力，有必要选择多元化的发展道路。况且，我们承认经济周期的存在，业务高峰与低峰的区别，多元化，可在不同业务之间形成组合力，对冲其负面影响。
那么，在选择多元化时应考虑哪些因素呢？
从企业自身来说，要进入的领域应该符合企业的战略需要和自身条件，具体地说，选择新业务最好选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，与现有业务产生协同效应，提升产业链的综合竞争力。
从市场角度来说，要考虑市场是不是有空间？产能是否过剩？商业模式能不能复制？另外还要考虑：试错成本大不大？退出是不是顺畅？
有的企业的多元化，为的是与资本市场对接，把市值在资本市场放大，这是互联网企业的一个特点，它所追求的不是产品的效益与利润，而是通过资本市场赚钱，其实，这不仅与企业的追求相背离，也与资本市场设立的初衷相悖。
还有，投资型企业会从风险对冲的角度出发，进入相关度不高的业务领域，以规避单一行业波动引发的颠覆性风险，例如华润是个多元化成功的企业，它就是集团投资型多元化。
作为实体公司，生产型、服务型企业，包括物流企业，还是应该立足于专业化大方向，稳扎稳打，以专业化夯实竞争基础，不断扩大自身优势。
总之，企业的多元化，应慎之又慎。网络化时代，企业面临的机遇太多、选择太多，有时会因为做出错误的选择而衰败。选择新业务是企业的一件难事，也是一件关键的事，切忌战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。
盲目地新增业务是不可取的，企业的资源和能力都是有限的，因此要抵挡住非专业领域机遇的诱惑。
多元化一定要量力而行，要以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提，如果资源整合力不够，却有无法控制的扩张野心，盲目地进入诸多领域，必定会导致虎头蛇尾。
专业化做强？
记得有位管理学者说过：一家企业，想深入了解其所经营的业务、产品、技术，没有10年是不行的；要想做到彻底掌握，需要20年；要做到极致，则需要30年，这可以说是对专业化的完美诠释。
西方管理学界的主流观点更偏向企业发展应走专业化，当前我国国企改革的一个重点也是聚焦主业，要求国有企业不断提高核心业务的竞争能力，也就是说，“大环境”方向还是倾向于企业发展要走专业化战略。
所谓专业化是指企业专注于某一个行业或领域，集中公司所有的资源和能力不断地深耕该行业，不断提高公司在该领域的竞争力和影响力。
目前我国经济进入了高质量发展的新时代，存量市场远大于增量市场，企业的专业化能力更为重要，甚至是立身之本。
我国专家认为：专业主义所属的技术被取消时，是会遇到风险；同样，资源高度分散的多元化也会存在风险，两种风险比较，专业化更好一点。
对于企业来说，业务不在于多而在于精，只有在品种、质量、产业链上精耕细作，一丝不苟、精益求精，不断完善和创新，才能突出核心专长和核心竞争力。
专业化，要有执着的劲头，坚守的毅力，对主业的专注、对技术的专心，做强、做精、做专主业，以专业化的技术面对国际化的市场，在窄而深的领域做到极致。
专业化需要不轻易放手，扎扎实实干下去的精神，做好产品，服务好客户，专业化成功是水到渠成的事。只有学会耐住寂寞，在行业领域内不断地深挖，不断地进入“无人区”，最终才能形成自己核心竞争优势，在一个领域开花结果。
我们常说，我国是物流大国，不是物流强国，这里的强，就是要求绝大部分物流企业，特别是独角兽，在其所覆盖的细分领域取得深度突破。
对于专业化，有人有认识误区：专业化不等于产品单一化，在产业链上做适当延伸，从上下游延伸，有助于提高企业核心主业的竞争力，或者说，围绕主业，深度布局核心配套产业，精耕主业内的细分领域，也是专业化。
如阿里集团做支付宝，其实是为了推动买卖双方互信，也就是为了促进阿里旗下的淘宝网的发展；京东发展物流是为了提高消费者对京东的体验和满意度，而现在大家喜欢京东的一个重要原因就是京东的物流速度。
总之，专业化的优点是可以在某一个优势领域做专、做深，并构建该领域的技术壁垒，缺点是“鸡蛋都放到了一个篮子里”，如果行业出现下滑，则企业长远发展很容易遇到瓶颈。
正反经验面面观
前面说过，企业做大后，面对的重大战略抉择课题，就是在战略与业务选择上，是选择专业化还是多元化，或者兼具专业化和多元化。对于物流企业来说，也是如此，我们应该认真地总结成功的经验和失败的教训，从行业内的典型案例来明了多元化与专业化的辩证关系。
多元化和专业化，从来就没有真正的对和错，只有战略的大与小、深与远、长与短。专业化与多元化的企业，都有成功的案例，失败的典型。
采用专业化策略比较成功的代表企业有苹果、微软，国内有华为，大疆。华为对自身的定位是设备供应商，将“永远不进入信息服务业”写入了华为基本法。
采取多元化策略比较成功的代表企业有美国通用、西门子、华润集团。美国通用被称为是一家“能生产任何物品”的公司；西门子的业务领域涵盖交通、电力、能源、医疗等行业，华润集团在国内涉足连锁超市、酒饮、以及燃气等领域，并均已作到行业内首屈一指的地位。
失败者呢，众所周知的有南航，苏宁吧。家乐福的购物卡风波记忆犹新，接着就传来其装修停业的通知。家乐福就是苏宁电器多元化的一个部分，苏宁没有坚持零售供应链为核心，并购拓展视频、球队、地产、酒店等等，都不专业，才造成今天的困局。
结语：专业化和多元化是企业面临的重大选择，需要辩证地看待多元化和专业化，并不是非此即彼的，两者完全可以相互促进、相得益彰。要依托于企业自身的发展现状，在全方位衡量自身发展情况后，提前做好战略发展方向规划，一个错误的战略方向定位很可能是陷阱。
如果资源整合力强大，可以发展多元化事业，但要知道自己的资源调度与资源边界，无边界的发展，最终会让自己无路可走。对绝大多数企业尤其是中小企业来说，走专业化道路可能是更好的选择，对于行业大鳄，可适度开展多元化业务，建立风险对冲机制，构建业务组合力。
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